Anttila perustettiin vuonna 1952 aluksi postimyyntiyritykseksi. Sitten siitä kehittyi tavaratalo, jota aluksi operoi Kalle Anttila, sitten Tuko ja sen jälkeen Kesko. Sitten Anttilaa pyöritti saksalainen pääomasijoittaja, joka pyrkii rakentamaan sille uuden kasvupolun. Ja sen jälkeen hieno brändi ja tarina sai huonon lopun, kun yritys meni konkurssiin.
Kun Anttila perustettiin, ei juuri puhuttu konsepteista. Anttilan konsepti muovautui liiketoiminnan kehittämisen myötä, kun toimintaa kehitettiin, parannettiin ja laajennettiin. Konseptiajattelu tuli suomalaiseen kauppaan 1980-luvulla, kun malleja haettiin maailmalta.
Kuten millä tahansa tuotteella, konseptillakin on elinkaarensa. Elinkaari voi olla pitkä tai lyhyt – sen pituus riippuu siitä, miten konseptia kehitetään ja miten siihen panostetaan. Anttilan tarina on hyvä esimerkki siitä, miten hieno brändi ja konseptikin voi hiipua nopeasti, jos sitä ei kehitetä ja siihen ei panosteta. Jos konsepti on ytimeltään terve ja se on luotu oikeaan tarpeeseen, sen kehittäminen vaatii vähemmän panostusta, jos konsepti on keinotekoinen ja suunniteltu hetken hypen hyödyntämiseen, sen elinkaaren jatkaminen on vaikeampaa ja useimmiten jopa mahdotonta.
Konseptin elinkaareen vaikuttaa tietenkin myös muu kehitys yhteiskunnassa vaikkapa tekninen kehitys. Jos konsepti ei huomioi ympäröivää kehitystä vaan jatkaa jääräpäisesti omalla linjallaan, sille käy huonosti. Hyviä esimerkkejä tällaisista ovat vaikkapa valokuvausalan kaupat, jotka eivät kyenneet huomioimaan digikuvauksen nopeaa kasvua – suurin osa tämän alan kaupoista lopetti toimintansa 1990-luvulla. Kunniakasta perinnettä pitää hyvin yllä Rajala, joka on osannut uudistua ja muuttaa konseptiaan vastaamaan ajan henkeä. Toinen hyvä esimerkki on äänilevykauppa.
Tavaratalokauppa on ollut jo pitkään vaikeuksissa niin Suomessa kuin muuallakin maailmassa. Stockmann ei tunnistanut kehityspiirteitä, koska Venäjän kauppa pyöri hyvin ennen poliittisen tilanteen radikaalia muuttumista. Nyt Stockmann joutuu tekemään kovia päätöksiä, jotta koko brändin olemassaolo voidaan varmistaa. Yhdysvalloissa Sears ja moni muu komean historian omaava tavaratalo on joko lopettanut toimintansa tai on henkihieverissä.
Miksi konseptia ei sitten ole osattu tai haluttu kehittää ajoissa? Pääsyy on varmaan ollut se, että ei ole osattu ajoissa tunnistaa niitä tekijöitä, jotka viestivät konseptin elinkaaren kääntymisestä laskuun. Jos kyse ei ole ympäristön nopeasta muutoksesta, useimmiten muutossignaalit löytyvät omasta organisaatiosta ja asiakaskäyttäytymisestä. Mielestäni ainakin seuraavat tekijät viestivät konseptin olevan suuntaamassa kohti laskevaa käyrää:
Organisaation ylimielisyys
Kun hyvin toimivaa konseptia operoiva organisaatio naureskelee kilpailijoille, on se selkeä esimerkki siitä, että halu oppia on kadonnut. Tämä on useissa tuntemissani tapauksissa ollut selkeä organisaation sisäinen signaali siitä, että konsepti on elinkaarensa huipulla.
Kehitystoiminnan heikko organisointi
Jos konseptille ei ole rakennettu selkeää kehitysorganisaatiota, jolla on riittävät valtuudet ja resurssit, on se myös vaaran merkki. Vaikka konsepti toimiikin hyvin, pitäisi konseptin omistajalla olla kuitenkin aina halu tehdä asioita paremmin.
Asiakaskunnan heikko kuuntelu
Luonnollisesti konseptin on ymmärrettävä asiakaskunnasta tulevat heikot signaalit. Ennen kuin konsepti romahtaa sosiaalisessa mediassa, tulee asiakkailta usein palautteita siitä, miten konsepti ei enää vastaa heidän tarpeisiinsa. Jos tätä ei oteta tosissaan, on konseptin romahdus vain ajan kysymys.
Haluttomuus investoida
Jos konseptin omistaja haluaa maksimoida tuottonsa ja lypsää konseptin loppuun saakka, ennen kuin hän tekee investointeja kehitykseen, on polku tuhoon varmistettu. Hyväkin konsepti vaatii ylläpito- ja kehitysinvestointeja, joilla se pidetään kilpailukykyisenä. Mikäli konsepti kalutaan loppuun, vaatii uuden rakentaminen huomattavasti enemmän investointeja kuin ylläpito olisi vaatinut.
Rohkeuden puute
Rohkeuden puute on tietenkin minkä tahansa liiketoiminnan kehittymisen este. Konseptin kannalta se tarkoittaa sitä, että ei uskalleta tehdä päätöksiä konseptin suunnan muutoksesta tai kehityksestä, koska se toimii pääsääntöisesti hyvin. Kehityksessä on kuitenkin aina huomioitava kehityksen vaatima aika – nyt tehdyt päätökset näkyvät toiminnassa usein vasta puolen vuoden tai vuoden kuluttua. Ja se on kaupalle pitkä aika.
Konseptin ydintehtävän katoaminen rönsyjen taakse
Eräs tuttuni sanoi kerran, että varma vaaran merkki konseptin luhistumiselle on se, kun yrityksen käytävillä näkyy enemmän pukumiehiä – siis konsultteja – kuin itse konseptia operoivia ihmisiä. Minusta tämä on hyvä ja selkeä signaali siitä, että ydintehtävä on kadonnut konseptin omistajalta.
Konseptin omistajan pitää ymmärtää oman konseptinsa elinkaari ja rakentaa organisaatioonsa systeemi, joka kuuntelee herkällä korvalla niin sisäisiä kuin ulkoisiakin signaaleja siitä, että nyt tarttis tehdä jotain.